B座12樓專訪戶幫戶CEO張海峰 大談服務升級

時間:2016-09-09     訪問:2851次     返回

「我們要通過Uber模式,做好家居安裝服務。」


做了10年家裝,張海峰已經創業3次,篤信基督教的他,也在以共享互助的精神做著戶幫戶「我們能做的,是幫助公司的藍領工人建立履歷,讓家裝服務的價值得到尊重」。


2015年10月,戶幫戶獲得A輪融資。目前,戶幫戶平臺有12000多個專業師傅,覆蓋全國2000多個縣區、18000以上的鄉鎮,日峰值訂單破10000單,預計年底平臺專業安裝師傅將達到3萬多個。


「裝飾建材行業發展的一個阻礙就是落地服務」,張海峰介紹,他們在2015年對天貓平臺商戶的服務,幫助商家提升了300%的銷量。


「商品電商的時代已經結束了,未來的居家服務平臺是大有機會的」,目前的張海峰堅持不碰C端。


張海峰始終覺得,在服務于供應鏈還沒完全掌控的情況下,以上門安裝服務為切入點,推行自己試圖搭建的B2S2C(B=business S=skill work C=customer)商業體系,才更切合實際。


「我始終對戶幫戶在服務、供應鏈體系里做一家偉大的公司滿懷信心」。靠著家裝服務就想成為一家偉大公司,張海峰的戶幫戶真的有可能嗎?



草根出身的張海峰,在這個行業已經摸爬滾打了10年,對這個行業的認知也更為深刻。


「這個行業門檻特別低,管理特別難,從業人員素質也不高」,2006年,環境藝術設計專業在讀的張海峰開了一家裝修公司,也遇到了不少困難,「招來的師傅看你年輕,根本都不聽你的」。


張海峰發現更大的問題在于,「產品賣的出去,但卻找不到足夠的安裝工人,另一邊安裝工人找不到更多的活,同時安裝價格了千差萬別」。


與此同時,張海峰接觸了互聯網后,先是開了一家電腦店,2007年他幫助當地的行業協會創辦了一個裝飾門戶網站,雖然平臺上聚集了4000名設計師,但他很快發現,「PC模式下無法對工人進行監控,也不能實現遠距離派單」。


之后,張海峰成立了一家咨詢及互聯網技術公司,為傳統裝飾建材企業提供互聯網化相關服務,也做了一網一報一刊,但仍然是傳統的廣告模式。隨著他對行業與互聯網的理解愈加深刻,張海峰自己也嗅到了移動端崛起的苗頭。


「幫企業做信息化平臺,這件事一定會過去,我們一定要幫助裝飾企業在網上接到業務」。2010年,張海峰幫助寧波的一家企業在網上銷售了價值幾百萬的貨品,他也發現了B端業務的可行性。


2010年到2013年底,張海峰一直在做裝飾建材行業的企業服務,幫助企業盡快電商化。在與企業打交道的過程中,張海峰意識到「裝飾建材的電商化有一個環節特別重要,就是落地安裝服務」。


「有50.7%的消費者因網購家居產品不提供送貨入戶服務,而會直接放棄購買。」張海峰在與天貓家裝平臺的負責人交流中,認識到2C路徑也沒有出路,而落地安裝服務則會影響消費決策。這次交談讓張海峰堅定了自己的想法,在服務端尋找生機。


2014年2月,張海峰成立了戶幫戶。在成立初期,戶幫戶曾通過家裝公司、包工頭加盟的形式來承接業務。但在一段時間運作之后,張海峰發現這樣的模式過于「簡單粗暴」,服務的品控難以把握。


「以安裝馬桶為例,以往的做法是,衛浴公司報給戶幫戶平臺的價格60元/單,那么戶幫戶會加上5元的差價報給加盟的公司,但實際上加盟公司實際給到安裝工人的價格可能是每單50元或是45元,甚至更低」。


經過一段時間的調研,張海峰認為這種間接的雇傭關系,一方面工人難以管控;另一方面,公司能給予品牌商家的安裝服務價格優勢也不明顯。


那,該怎么做?



「加盟模式實際上是沒有出路的」。


張海峰決定砍掉所有加盟商,由平臺直接對接廠商和工人,做內部連接者。當時的加盟商已經覆蓋了全國500個城市鄉鎮,「砍掉加盟商不僅需要跟每一位加盟商做解釋,加盟費也需要一一退還」。思前想后,張海峰還是放棄了加盟模式。


巧的是在戶幫戶成立的同時,Uber也正式進入了中國,迅速崛起,而滴滴、快的的爭斗也愈演愈烈。張海峰此時正在苦苦探尋合適的發展路徑,期間張海峰帶著團隊連續三個月體驗滴滴和Uber,在搶單、派單模式及其整個的服務過程中漸漸有了靈感,研發他們自己的APP的服務邏輯。


幾經權衡,在滴滴搶單、Uber派單的模式中,張海峰選擇了后者。「搶單模式一般是手藝好的師傅接不到單,平時手藝不精的師傅接到單:家裝行業不同于打車,在工作過程中師傅是沒有時間來從褲子口袋里掏出手機的。」


于是,張海峰針對線上銷售建材的落地安裝痛點,以類Uber的眾包派單模式,一方面,與線上商家進行合作,提供產品附加的安裝服務;另一方面,整合全國范圍的安裝工人,通過互聯網技術完成兩者之間的直接對接。并與天貓、淘寶等電商平臺合作,將對于C端來說低頻的生意,變成了針對B端的高頻交易。


張海峰介紹說,目前,他們采取的是「B2S2C」的模式,簡單來說就是通過商家云平臺,綁定商家店鋪,然后以派單的形式找到服務工人,為用戶達成服務。戶幫戶的模式主要包括三個平臺:


戶幫戶訂單云共享平臺——對接商家云系統、渠道訂單云系統(天貓、京東等),鏈接B端,可以隨時查看結果;

戶幫戶工人云平臺——工人招聘認證迭代體系、工人信用服務體系、工人運營體系,即S端,鏈接專業師傅;
戶幫戶C端服務平臺——基于LBS技術的戶幫戶移動平臺、微信公眾平臺;


「戶幫戶就是通過這三個平臺連接三方,實現彼此之間的信息直達,從而形成閉環模式」。為了實現平臺的算法派單,避免人為派單帶來的負面影響,張海峰還與北大統計學教授合作,專門為戶幫戶研究了一套算法體系。


「算法的核心是按照接單率、完成率、好評率、服務半徑等來計算綜合評價,并每周進行調整,從而保證有效的安裝工人達到飽和的工作量。此前的安裝服務,師傅做的好不好,沒有有效的監控,價格如何,也沒有統一的標準」。


他們基于三個維度來設置一套關于派單模式的規則:用工體系里設置逐級評分(逐級評分根據三點:接單率、完成率、用戶的好評率);服務半徑;工人等級(根據差評投訴數額,服務滿意度等評價)排ABC等等級。


借此,平臺也可以實現精準需求與精準供給得到對接。「這樣裝燈的師傅就不會接到裝馬桶的單」。


張海峰在試圖將非標產品的服務標準化。「比如水晶燈的安裝,按大小尺寸公分、燈口數量等來定價,再比如安裝馬桶,不同類型的根據工作時長定價;而地板、衛浴等也有類似的定價依據。」按照安裝過程,業主、商家等都可以對安裝的過程進行監督、評分;而安裝的費用,戶幫戶也逐漸形成一定的規范標準價格。



「好的品牌就是好的產品加好的服務,只有把S端做好了,我們的品質才能上去,對B端的服務也就達到好產品+好服務的疊加」。


在裝修圈摸爬滾打了10年的張海峰,很清楚,隨著消費升級的深入,C端用戶對服務的要求也不同以往。但現實是,很多安裝師傅的服務意識不高,而且基本上過得是「靠天吃飯」的日子。


「消費升級實際上也是在要求服務升級,我們必須順應這個趨勢」。為了能夠讓公司的品牌與口碑快速建立,無論是在服務還是在增加平臺工人的粘性上,張海峰都做了很多的嘗試。


在服務與品控方面,戶幫戶在選工人時,使用戶幫戶平臺的問答體系進行選拔;對選拔出的工人派單,通過10單試單服務,對服務進行綜合評價,據此對工人進行評級;在一二線城市的主城區聯合品牌商家為入駐平臺的安裝工人做產品知識的培訓,包括專業技能、服務等各種培訓會;研發線上信息平臺來進行課程教學,以確保工人服務素質和安裝技能能緊跟家居發展步伐。


在張海峰看來,戶幫戶未來的競爭優勢在于,安裝工人人群的定位。他們的工人大多是80、90后,沒有選擇老師傅的原因在于,這批人手藝可能更加精湛,但常有遺留著不少陋習,比如說光膀子、抽煙,這些習慣一時間也很難改變,而年輕一代則更能接受互聯網。「希望用年輕一代的生活方式去服務市場。」所以,啟用年輕工人,和對工人的培訓成了必要環節。


「即便是底層的藍領工人,也應該活的更有尊嚴和保障啊」,張海峰更希望自己平臺的工人師傅能夠靠優質的服務與手藝去贏得商家和消費者的認同。同時,為了保證工人的信任感和對平臺的粘性,戶幫戶還與保險公司合作,為工人提供保障,建立路途險、安裝意外險等等保障機制。


「工人是我們戶幫戶的重要資源」。而戶幫戶的盈利模式也很簡單,在5%-10%之間的傭金分成,以及后面產品維修保養。「我們一開始就沒有補貼,但也沒有去嘗試盤剝工人的辛苦錢。」即便如此,僅做B端的服務,張海峰透露目前戶幫戶盈虧狀態良好。


對整個行業而言,不論是品牌商,還是服務商,優質的安裝工人永遠是這個鏈條的核心。張海峰深知C端價值的巨大,但他仍然堅持自己的判斷。


2015年9月,戶幫戶獲得數百萬美金的融資,下一輪的融資也在準備當中,但張海峰并不想去造概念玩噱頭。「未來的C端的事,我們暫時都不會摻和,得先專心做好B端」。雖然張海峰還會繼續擴大安裝工人的隊伍,但在他眼中,精品的服務才是至關重要的,也是在寒冬中立足的本錢。


「服務升級并不意味著一定要創造新的模式,但要尊重用戶的需求。」


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